Vorgaben zur Büroanwesenheit stellen das Verhältnis zwischen Arbeitgebern und Beschäftigten auf die Probe

Arbeitgeber haben praktische Gründe dafür, Menschen an einem Ort zusammenzubringen. Neue Mitarbeitende lernen möglicherweise schneller an der Seite erfahrener Kolleginnen und Kollegen, manche Besprechungen funktionieren in Präsenz besser, und bestimmte Tätigkeiten sind auf sichere Systeme oder Spezialausrüstung angewiesen.

Probleme entstehen, wenn der Arbeitstag nach der Ankunft im Büro kaum anders aussieht als zu Hause.

Eine beschäftigte Person pendelt möglicherweise eine Stunde zur Unternehmenszentrale, öffnet dort den Laptop und nimmt an Videokonferenzen mit Kolleginnen und Kollegen an anderen Standorten teil. Das Unternehmen verzeichnet einen Bürobesuch, doch aus Sicht der beschäftigten Person findet kaum Zusammenarbeit statt, die nicht ebenso gut von zu Hause aus möglich gewesen wäre.

Das Pendeln kostet zudem Zeit, erhöht die Ausgaben für Verkehrsmittel oder Kinderbetreuung und schränkt die Kontrolle über den eigenen Tagesablauf ein. Ein allgemeiner Verweis auf die „Unternehmenskultur“ erklärt nicht unbedingt, warum ein bestimmtes Team an einem bestimmten Vormittag anwesend sein muss.

Eine Analyse der University of Pittsburgh zu Unternehmen im S&P 500 ergab, dass Vorgaben zur Rückkehr ins Büro mit einer geringeren Arbeitszufriedenheit verbunden waren. Die Forschenden stellten keine Verbesserungen bei der Unternehmensleistung oder beim Marktwert fest.

Das Ergebnis beweist nicht, dass Büros unnötig sind. Es stellt jedoch die Annahme infrage, dass vollere Bürogebäude automatisch zu besseren Ergebnissen führen.

Untersuchungen von McKinsey zeigten ebenfalls, dass produktive Büroarbeit Planung erfordert. Mentoring, Schulungen und Problemlösung entstehen nicht automatisch, nur weil sich Beschäftigte am selben Ort befinden.

Führungskräfte müssen daher möglicherweise den praktischen Zweck jedes Bürotages erläutern. Ein Produktworkshop oder eine Schulung gibt den Beschäftigten einen klaren Grund für die Anreise. Ein Tagesplan, der hauptsächlich aus Einzelarbeit und virtuellen Besprechungen besteht, tut dies nicht.

Beschäftigte bereiten sich auf Probleme vor

Viele Beschäftigte scheinen nicht davon überzeugt zu sein, dass Zusammenarbeit der einzige Grund für strengere Anwesenheitsvorgaben ist.

EnhancV befragte 1.000 Vollzeitbeschäftigte in den Vereinigten Staaten, die mit neuen oder verschärften Vorgaben zur Büroanwesenheit konfrontiert waren. 72 Prozent vermuteten, dass die Regeln darauf abzielten, Beschäftigte zu freiwilligen Kündigungen zu bewegen.

36 Prozent gaben an, sich während ihrer aktuellen Beschäftigung auf eine andere Stelle beworben zu haben. Ebenso viele hatten nach Bekanntgabe der Regelung ein Nebengewerbe gegründet oder eine andere Einkommensquelle erschlossen.

Weitere 46 Prozent räumten sogenanntes „Coffee-Badging“ ein. Dabei betreten Beschäftigte das Gebäude nur lange genug, damit ihre Anwesenheit erfasst wird, und verlassen es anschließend wieder.

Daten aus Zugangskarten machen dieses Verhalten schwer erkennbar. Sie können zeigen, dass jemand ein Gebäude betreten hat, nicht aber, ob der Besuch ein Projekt vorangebracht, einer Kollegin oder einem Kollegen geholfen oder zu einer besseren Entscheidung geführt hat.

Der Work Trend Index von Microsoft beschrieb eine Kluft zwischen Führungskräften, die sich Sorgen um die Arbeitsergebnisse machten, und Beschäftigten, die der Ansicht waren, bereits produktiv zu arbeiten. Die Untersuchung ergab außerdem, dass 73 Prozent einen besseren Grund für die Büroanwesenheit erwarteten als allein die Vorgaben des Unternehmens.

Wenn Zugangsdaten zum wichtigsten Maßstab werden, lernen Beschäftigte, genau diesen Maßstab zu erfüllen. Bessere Anwesenheitszahlen können daher mit einer schlechteren Stimmung und einer intensiveren Stellensuche einhergehen.

Hybrides Arbeiten bietet einen anderen Weg

Eine in Nature veröffentlichte randomisierte Studie untersuchte ein Modell, bei dem Beschäftigte an zwei Tagen pro Woche von zu Hause aus arbeiten durften.

Die Arbeitszufriedenheit stieg, die Zahl der freiwilligen Kündigungen sank um ein Drittel, und die Leistungsbewertungen verschlechterten sich in den darauffolgenden zwei Jahren nicht.

Die Ergebnisse der Studie lassen sich nicht automatisch auf Krankenhäuser, Fabriken, Geschäfte oder jede Art von Bürotätigkeit übertragen. Sie zeigen jedoch, dass hybrides Arbeiten in manchen Unternehmen die Zahl der Abgänge senken kann, ohne die bewertete Leistung zu beeinträchtigen.

Die Entscheidung beschränkt sich nicht auf vollständig ortsunabhängige Arbeit oder eine Rückkehr ins Büro an fünf Tagen pro Woche. Unterschiedliche Aufgaben können sich für unterschiedliche Arbeitsorte eignen.

Schulungen, Verhandlungen und komplexe Gruppenarbeit können persönliche Treffen rechtfertigen. Schreibarbeit, Analysen und andere Aufgaben, die hohe Konzentration erfordern, lassen sich möglicherweise an einem anderen Ort leichter erledigen.

Auch Fairness ist wichtig. Beschäftigte werden bemerken, wenn Führungskräfte ihre Flexibilität behalten, während andere sie ohne Erklärung verlieren. Unterschiede aufgrund von Sicherheitsanforderungen, Ausrüstung, Kundenkontakt oder individuellen Bedürfnissen können offen dargelegt werden. Ausnahmen, die hauptsächlich auf Einfluss beruhen, lassen sich schwerer rechtfertigen.

Unternehmen sollten außerdem über die bloße Zahl der Gebäudezutritte hinausblicken. Kündigungen, verzögerte Einstellungen, verpasste Fristen, Rückmeldungen der Beschäftigten und abgeschlossene Arbeit sagen mehr darüber aus, ob eine Regelung erfolgreich ist.

Ein gut besetztes Büro mag aus Sicht der Führungsebene beruhigend wirken. Entscheidend ist jedoch, ob die Menschen darin effektiv arbeiten und weiterhin im Unternehmen bleiben möchten.

Quellen: EnhancV, University of Pittsburgh, McKinsey, Microsoft, Nature